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工商時報【中小企業總會提供】
(續前文)就併購賣方之立場與考量說明如下：
肆、賣方被整併或出售動機
下列因素是賣方考量被整併或出售的動機，欲併購者可打聽有下列因素的理想對象，積極進行密談，通常從打破心防到切入核心問題少則三至六個月，長則兩三年，需要有耐性，並從建立信任與感情著手。
1.因成長壓力產生了危機意識，想尋找策略伙伴共同成長。
2.碰到財務、管理的瓶頸。
3.有人才斷層或重要幹部離職的問題。
4.面臨交班及健康因素的考量。
5.想處分非核心事業。
6.有其他更佳的投資機會。
7.有想轉行新上市或移民的規畫。
8.高階主管換人的時候或母公司策略有所改變。
9.來自供應商或客戶的壓力，被迫出售。
伍、被整併的考量
併購在歐美地區風行得很早，企業主、員工也都習以為常；反觀大多數台灣企業主的思維，自己創立的公司就好像自己生的孩子一樣，要決定賣掉或喪失經營權，交給別人管理，總是諸多顧慮難以割捨，下列是被整併者的考量。
1.溢價的合理性：要兼顧市價、淨值、EPS、資產、專利、技術、客戶、市場價值...等綜合考量。
2.原企業主及重要幹部的舞台延伸考量：包括頭銜、擔任角色、組織結構，以及獨立性運作...等問題，建議盡量遵從原企業主的期望，可創造一些位高而無實權的頭銜，盡量滿足其面子上的期望。
3.對員工舞台及福利的保障：諸如工作權的保障及薪資、獎金、紅利制度的無縫銜接，這是企業主必需對員工負責的重要事情，也是說服員工樂意加入新組織的利器。
一般來說，每個公司的薪資、獎金、紅利制度大都有差異，但乃屬於短期的問題，未來融合一段時間後可漸近式的調整至一致。
4.文化的適應性：主要是因為領導風格、分享理念、服務理念...等的不同造成的差異，這部份也是企業主顧慮的適應性問題，也建議在初期階段盡量遵從原來的文化，再採取漸進式的改變，求取順利整合。
5.作業系統、制度的戰利品適應性：每個公司的作業系統及制度都有些差異，除非影響很大，初期不宜作太大的改變，先求穩定再改變。
6.年資結清的要求：雖然購併之後，原則上年資是可以延續的，員工權益不會受影響，但多數員工希望年資先結清再重新任職，當然對併購者較無保障，併購者要花點時間與原企業主團隊溝通，至少取得主要幹部的承諾。
陸、併購雙方心理建設
要讓併購成功進行，甚至併購之後的整合順利，雙方都要有些讓步，以及了解雙方的心理，以下提供一些心理建設供參考。
1.被併者員工通常有矮一截的感覺，必需以「呵護」的態度待之。
2.併購者追求的是長期的綜效，宜先求穩再求變，不要把短期降低成本的效益擺在第一順位。
3.如果覺得併購對象有價值，對於上述的溢價、頭銜、員工保障、年資結清等訴求，盡量大方一點滿足對方的期待。
4.即使合併中有些員工不願意移轉，只要主要幹部穩住，其他沒有太大影響，基本上沒有人不勸敗可以被取代。
5.被併購公司的主管必需帶頭配合各種改變。
6.被併購公司的員工不必急著換工作，等適應一陣子新運作模式再決定也不遲，基本上提早離開換新工作，跟併購後有新主管新作風是一樣的。
（本文作者為經濟部中小企業處創業A+行動計畫總導師╱大聯大控股集團副董事長 曾國棟）
下面附上一則新聞讓大家了解時事
工商時報【許庭瑜╱台北報導】
為進一步拓展期交所之產品線及推升國際化程度，期交所董事長劉連煜於上周的世界交易所聯合會（WFE）年會期間再度尋求國際合作商機，與伊朗商品交易所（IME）總經理Hamed Soltani nejad博士進行雙邊會談。
伊朗商品交易所達人主要經營農業、工業及石化產品的現貨和期貨市場，主力商品則為金幣期貨（Gold Coin Futures），採實物交割，為伊朗企業及一般投資人進行黃金商品交易與避險的主要工具；而臺灣期交所則以股權類產品為主，其中股價指數期貨與選擇權為主力商品，外資比重超過30％，國際化程度高。
兩個交易所將先以簽署合作備忘錄（MOU）為基礎，透過經驗交流與意見交換，互取所長。未來希望能進一步洽談具體合作的方案，借重彼此各自在商品類與金融類領域之優勢，創造綜效，為雙方業務發展再添新頁。
期交所近年推出許多創新商品，包括國際指數期貨如東證期貨、印度50期貨，同時也設計了目前全球交易量最大的人民幣匯率商品、美元兌人民幣匯率期貨、小型人民幣兌美元匯率期貨。周一也順勢再掛牌歐元、日圓匯率期貨，不僅完善國內的期貨商品，亦藉由展新商品與國際市場合作、打出知名度，成績有目共睹。
此外，有關日前媒體報導「酬庸退休高官年薪比閣揆還高」中，提及「周邊單位董事長、總經理年薪等，期交所董事長年薪更逾800萬元」一事，經查此是各單位提供立法院預算中心薪酬概況調查，因對表格填表須知的文字解讀不同，致金額有溢報情形。期交所董事長104年度實際領取的薪酬為570萬元，並未高過其他周邊單位董事長的薪酬。
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